一个客户跟我抱怨，每年进行校招，进来几十个大学生，但三年后再来一看，却发现基本上能用的都走掉了。公司每年在大学生培养中，花了不少钱，却好象没有得多太多的收获，考虑后面还是直接社招算了，这样成本还低些。
为什么会出现这样的情况？
我详细研究了他们的人才管理系统，其实乍一看，真没有太大问题，公司有详细的职系分析，不同职系有详细的培养路径，关键是离职出去的这些大学生，在其他公司得到了很好的重要，不少大学生离职后很快升职加薪。说到这里，各位看官，可能已经大概理解这些大学生为什么要走了。
我们研究企业的人才管理，从培养到使用，发挥人才的作用，这是一个系统。而一个完整的人才管理系统，至少需要包括以下这四个纬度的内容，任何一个环节的缺失，都可能给你人才管理带来不良的反应。
1、企业人才定位
在做人才管理之前，我们首先需要明确，我们当下以及未来三到五年，所需要的人才定位。
我们需要核心人才，当然也需要骨干人才，更需要执行力超强的基层人才。
这三种不同的人才，事实上，我们从招募开始，就需要做详细的规划，从来源到培养方式，到未来的使用，这些因素你一个考虑不到，就对你的人才管理造成冲击。
明确了人才的定义，我们就有必要对人才进行画像，进行胜任力特征分析，内部的标杆分析，只有做细了这些工作，我们就知道了人才的方向。
人才的定义才是我们人才管理系统的第一要素。不能清晰进行定义的，不管我们的人才培养体系多么完善，最终事培而功半。
2、合理的人才引进
有了明确的人才定位，也意味着我们的人才来源地、基础要求就明确了。我们寻找核心人才，可能来源地就是竞争对手，而我们寻找基层作业人才，我们的来源地就可能是技工学校。
这个时候，我们需要的是搭建人才引入阶段的评估体系，通过评估体系，来审核识别我们所需要的人才，当然也需要建立试用期阶段的人才评价体系。
不同的人才要求，不同的渠道，不同的职位族，这些都需要有机结合。
人才引进是当下人才管理中的一个核心环节，需要我们的企业能增加更多的重视。毕竟，有这么一句话，我们需要找个能爬树的，能直接找个猴子肯定最佳，而不是找只猪通过训练为爬树。
3、有效激励人才
公司对人才进行了定位，也建设了强大的人才引进渠道，建立了强大的引入前的评价，人才进到了公司，当然，我们需要这些人才能给公司带来足够的价值。
人才的价值其实很多时候取决于企业的激励机制。
“桔生淮南而成枳”。不同的环境下，人才可能发挥出来的作用是完全不同的，我们也常常在企业里看到这样的案例：在另外一个公司，做得轰轰烈烈，老板下了大决心，化了大代价挖了过来，结果没有多久，老板就发现根本没有想象中过来后的作用？原因何在？公司内部的机制的不同。这也是我常常劝说许多的管理者，在跳槽中，一定需要考虑机制的匹配，文化的融合。
我们需要建立合理的目标和回报机制设计，建立合理的职责权体系，建立承责机制，才有可能激发人才工作动力，同时，我们也必须考虑，让人才的价值创造与价值回报相匹配。
一花独放不是春！企业是需要一个整体氛围的。靠能人，总是指望救火队员，这对企业事实上是个损伤。我们需要建立一个匹配合适的激励机制，让企业内部人才满满。
机制就是梧桐树，筑下梧桐树，才能引来金凤凰。
4、建立人才的成长机制
我们在定位人才，引入人才，激励人才中，我们还需要为人才考虑未来的成长机制。
马斯洛的需求理论，告诉我们，人是不断成长中，有不断的新的需求的出现。
作为企业的人才管理体系中，我们需要为人才设计合理的成长道路。
就象开篇介绍的那个客户，因为他们虽然设立了强大的人才培养机制，却在后续的人才形成过程中，没有足够的空间与通道来提供给人才们，所以这些人学有所成时，最终离职而去。
所以，我们的企业，需要为人才在企业内部的成长和发展搭建通道和平台，丰富人才培训培养、轮岗交流等成长形式，在物质回报之外给予其更好的职业发展通道。
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