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好的人越用越强，科学管理的第一步是“科学”。这里我就谈两点，“以战养兵”和如何使用OKR。

一、以战养兵

所谓的“战”，并不一定是市场竞争引起的、或与竞品直接开战。很多的“战”，是自己公司发动的、以市场拿业绩结果为唯一目的的、运动式的、群众式的商业活动。比如销售端的月度战、季度战、打竞赛，以各种名义发起的销售项目。

比如，双十一、应季的促销活动等。它们以前是“战斗”，后来升级为“战役”，现在是“战场”。甚至是平台企业的生命。

●在战斗中，发现人才，任用人才，提拔人才，重用人才。

●在战斗中，培养不合格的人，让他向先进分子学习，成为一个合格的战士。

●在战斗中，不断设定、策划战术，调整战略、适应市场、满足客户的需求，进而使整个团队的战斗力得到提升。

●在战斗后，及时复盘，找到根因，分析做得不好的地方，设计改进方案，进行沙盘推演。

●在战斗后，及时复盘做得好的地方，萃取提炼成先进的方法论、技战术方案，培训全体的指战员。

人才是要用的！真正的人才不会甘心于被埋没，如果节奏松散、日复一日地做重复的简单劳动，人才不动心思才怪。人才是要有机会发掘的。在运动战中，最容易发现真正的人才。设定较高的目标、发动队伍、号召创新的打法，自然就会有来自底层的创新、坚持、奋进。这时，你洞若观火，及时提拔和培育真正的人才。最后，有人会问，公司发动那么多战斗、战役，真的在业绩上有意义吗？

短期来看，业绩不会有多大差异。你不打竞赛也是这个业绩。但是，长期来看，两家公司做对比，不搞竞赛、战役的公司，会远远落后于经常以战养兵的公司。仅就精气神而言，也完全不一样。

二、如何科学地使用OKR

我一直都不建议企业不要盲目学习OKR，因为只有少数大型企业一上手就能得益，为什么呢？老板们先问自己，是不是有托付心态？如果希望利用OKR来减轻自己的管理责任，那根本就不可取。老板们再问自己，是不是听了OKR的课程、被推销了？就像几年前的阿米巴一样？老板们还要问自己，是不是除了字节跳动、阿里之外，你基本上不知道有谁是通过OKR获得业绩成就的？字节是因为OKR才成功的吗？OKR起到多大的作用？能量化表达吗？

因为，管理成本而选择更先进的管理工具是很正常的，但是，起心动念也很重要，否则容易走偏。

再说一下OKR使用中的几个问题：

对团队素质有基本的要求。总而言之，需要团队成员有很强的驱动力。对企业文化有一定的要求，最好是企业文化能形成对员工的驱动。这点要求非常高。

提前沟通O（目标）非常重要。有时需要多次、反复沟通，尤其是涉及到分担的O。在目标的沟通上要“上下对焦、左右对齐”，一点也不轻松，管理责任并不能规避。O（目标）的设定要有挑战性。我们常说，铜牌的目标是助跑、起跳、伸直手才能摘到的果子。银牌的目标是是要搭梯子爬上去才能摘到的。金牌？暂时还没想到用什么方式，但肯定不是站在梯子上跳起来。你选择哪一档？

KR（关键成果）非常挑战逻辑性。最显著的一个问题是，KR的完成是否必然导致O的完成？问一下自己“这个KR对O有直接的支撑作用吗？这条KR是从哪个方面支撑了O？”KR最忌讳写成action list（行动清单），也避免写成动作。应该写成必然的结果、可以量化的结果、至少是可以客观衡量、外部可观测的结果。

最后的最后，使用OKR不是不可以，但是老板、各级主管需要带着团队一起做，切不可有甩锅、托付的心态。

OKR的用法之一，是借助这个工具，让团队自己想清楚自己的追求、在商业上的目标，以及搞明白逻辑上的支撑、业务上的因与果。然后是清晰战术打法等策略性的内容。

你有没有发现，很多人离职、频繁跳槽，是因为他们自己也不知道自己追求什么、为什么；很多人不清楚公司的业务与自己有什么关联；很多人不知道为什么我不是工具人而是公司不可或缺的有机部分；很多人从不主动思考逐渐变成了被动接受指令的执行动物。

OKR一定程度上能治好这些毛病。前提是，管理层要带着团队一起走。

及时提拔人

不要舍不得乌纱帽。及时给晋升很重要，加薪也很重要。我们切忌做一个刻薄寡恩的管理者，舍不得给乌纱帽，更不能拿自己的标准去要求别人。三千人以上的公司，如果大多是知识劳动者，可以考虑做“自主晋升”制度。

自主晋升，就是年度符合业绩目标一定水准，比如S、A、B、C、D的S和A，就可以让员工自己提名自己晋升。并非一定，比如B类的也可以。设定晋升评委会，由一定层级的管理者担任评委，就自主提名者的晋升述职做出评估，给出晋升与否的意见。交给HR和主管领导审批。如无意外，采纳评委会的意见。

这个制度最关键的是，保证每一个自主提名的人，被百分之百认真、公平、严肃、仔细地评估。为什么三千人以上？这是个经验值。公司大了，管理半径就有问题。以前晋升靠大老板慧眼识珠，后来晋升靠各级主管或者HR提名，但是这样很容易埋没人才。给一个窗口让人才出口气，避免人才埋没，这是一种非常重要的弥补制度。在员工看来，这是另一种晋升的渠道，部分人会对公司更有信心。

最大的赢家是谁？是公司！我们可以意外地发现很多人才，也借此鼓舞了人心。对于一些早已“内定”要晋升的人，我们可以看得更清楚。晋升的关键目的是为组织挑选面向未来的人才！

给大家看一下先进公司的晋升流程，注意看红色字体。通、立、渲（染）、重、扬、赋，这是晋升流程中的关键词，它表示的组织行为的重点。晋升并不是只针对被晋升者的，更是服务于其他人的。

流程的仪式感非常重要，有些企业认知不足，喜欢马马虎虎对付一下晋升，写个邮件通告一下就行了。

一个人一生中其实没几次晋升的机会，所以，晋升在人们的职业生涯里非常重要，仪式感尤其重要，请做好相应的流程准备。并不是要抬花轿、放礼炮，但是，请把它看做一次重要的投资。晋升时因为仪式化流程而感动的人，他会记很久、很久。

主动淘汰人

只有请走该走的“神”，才能留住该留的人。很多企业没有主动汰换人的意识，认为自己已经按劳分配了，应该没问题了吧？并不是。优秀员工的离职，很多时候是因为他觉得被能力最差的人耽误了。并不是收入分配的问题，是这些能力差又不干活的人会拉低团队整体的效能，导致企业错过成长的机会，优秀员工会觉得自己也错过了机会。

公司里的老油条无论是一线员工还是管理层，都会对平行的同事产生很大的副作用。明星员工的报复：跳槽。明星员工几乎全是从普通人成长起来的，他们不会看不起和他们一样努力、但是业绩不如自己的人，因为自己曾经也是这样。明星员工最讨厌老油条，业绩不好、关系很好，抢功劳积极、做事情消极。

老油条如果在公司混得好，明星员工一定混不好，因为后者要拖着老油条往前走，效率低下。管理层不要觉得在金钱上没有亏待明星员工，也少给老油条了，这样心理能平衡了吧？

其实，不仅仅是分配公平的问题，是效率低下和错失机会的问题。明星员工老是想，如果没有那几个老油条，换几个合适的人，是不是业绩会更好？好很多？如果明星员工这样想，老板就危险了。因为他还可以这样想，既然长期存在，不如换一个环境，去一家没有那么多老油条的公司……

有人问，那给老油条换个部门不就行了吗？不行。这个口子不能开。开了之后，你公司就是一群老油条在各个部门窜来窜去。时间长了，一个老油条就变成一群老油条了。你公司剩下的能人，会越来越少。

其实，很多员工离职是因为看那几个不干事又捅娄子还不学习的家伙不顺眼。越是优秀的人，对此的容忍度可能越低。老板小心了。这不是多给钱就能解决的问题。